Implementatie van de Rechtmatigheidsverantwoording 

Onlangs heb ik (Danique Janssen) met succes mijn master Accounting & Control afgerond. Een afstudeerscriptie hoort hier natuurlijk ook bij. Het onderwerp van mijn scriptie was “Verandermanagement in Gemeenten: Implementatie van de Rechtmatigheidsverantwoording”.

Ik ben op dit idee gekomen door mijn werkervaring via NCOD bij gemeenten. Tijdens mijn werkzaamheden hoorde ik al snel van de rechtmatigheidsverantwoording en de veranderingen die in 2024 gingen plaatsvinden. Daarin viel mij op dat sommige gemeenten nog heel erg zoekende zijn terwijl anderen er al grotendeels op voorbereid zijn. Dat maakte mij nieuwsgierig en het onderwerp van mijn scriptie was geboren.

Implementatie rechtmatigheidsverantwoording is verandermanagement 

Vanaf 2024 moet het college een rechtmatigheidsverantwoording opnemen in de jaarrekening. Hiermee wordt de verantwoording afgelegd over de naleving van de wet- en regelgeving, die relevant zijn voor de financiële gang van zaken van de gemeente. Bij deze rechtmatigheidsverantwoording voor gemeenten zijn gemeentebesturen zelf verantwoordelijk voor de controle en rapportage van de rechtmatigheid van hun financiële beheer en uitgaven.

Het implementeren van de rechtmatigheidsverantwoording kan worden gezien als een veranderproces. Bij mijn zoektocht naar een theoretische achtergrond, stuitte ik daardoor al snel op verandermanagementmodellen. Verandermanagement omvat alle acties die een organisatie onderneemt om werknemers voor te bereiden op de toekomstige situatie en hen hulpmiddelen te geven om de veranderingen op een optimale manier door te voerenⁱ. Een goede voorbereiding speelt hierin een cruciale rol. Zonder gedegen voorbereiding zullen werknemers zich niet goed ondersteund voelen en zal de implementatie minder succesvol verlopenⁱⁱ. Daarom heb ik het niveau van voorbereiding gebruikt als maatstaf in mijn onderzoek. Door te focussen op een grondige voorbereiding, kan de organisatie ervoor zorgen dat de veranderingen soepeler verlopen en beter worden geaccepteerd door de werknemers.

Verandermodel van Kotter 

In mijn scriptie staat het verandermodel van Kotter centraal. Dit model heeft acht stappen in een specifieke volgorde.

Elk van deze stappen heeft acties die voltooid moeten worden. Volgens Kotter moeten deze stappen in een specifieke volgorde worden gevolgd om weerstand te voorkomen. Terwijl stappen gelijktijdig kunnen gebeuren, zou het overslaan of niet voltooien van stappen in deze volgorde leiden tot weerstandⁱⁱⁱ.

Onderzoeksvraag en bevindingen 

Om te onderzoeken of deze stappen en volgorde ook relevant zijn voor gemeenten, werd de volgende onderzoeksvraag beantwoord: “Kan Kotter’s verandermodel gebruikt worden om de variatie in niveau van voorbereiding voor het veranderproces van het implementeren van de rechtmatigheidsverantwoording binnen Nederlandse gemeenten uit te leggen?”. Het antwoord op deze vraag is onderzocht door middel van een online enquête die naar elke Nederlandse gemeente is gestuurd. Op deze enquête hebben 132 gemeente gereageerd. Uit de enquête bleek dat er inderdaad veel variatie is in het niveau van voorbereiding onder gemeenten.

De antwoorden op de enquête zijn vervolgens geanalyseerd. Uit de analyse blijkt dat een gevoel van noodzaak creëren, Kotter’s eerste stap, een effect heeft op het niveau van voorbereiding. Dit is een positief effect wat aangeeft dat wanneer er een hoger gevoel van noodzaak is gecreëerd binnen een gemeente, deze gemeente ook een hoger niveau van voorbereiding heeft. Er is geen bewijs is gevonden dat Kotter’s andere stappen, zoals het van vormen een leidende coalitie en het generen van kortetermijnwinsten, een effect hebben op het niveau van voorbereiding. Dit is interessant omdat Kotter aangeeft dat er dan weerstand zou ontstaan. Hetzelfde resultaat is ook gevonden toen er dieper in de data werd gekeken. Dit duidt aan dat het creëren van een gevoel van noodzaak de belangrijkste stap is binnen een gemeentelijke omgeving. Terwijl het niet volgen van de volgorde van de stappen in andere omgevingen kan leiden tot weerstand, is dit wellicht minder relevant in een gemeentelijke omgeving.

Een tweede bevinding is dat het beginnen van de voorbereiding in 2024 tegenover het beginnen in 2019 of eerder een negatief effect heeft op het niveau van voorbereiding. Dit geeft aan dat gemeenten die pas zijn begonnen met voorbereiden in 2024 een lager niveau van voorbereiding hebben. De eerste rechtmatigheidsverantwoording moest in hetzelfde jaar worden opgeleverd waardoor deze gemeenten weinig tijd hadden om voorbereidingen te treffen. De data laat zien dat 16 gemeenten begonnen met voorbereidingen in 2023 of 2024 en 21 gemeenten begonnen in 2019 of eerder.

Mijn advies 

Uit deze bevindingen ben ik tot het volgende advies gekomen:

• Begin op tijd!

Begin niet pas met het treffen van voorbereidingen in hetzelfde jaar dat een verandering geïmplementeerd moet zijn. Begin dus vroegtijdig met het treffen van voorbereidingen wanneer er veranderingen geïmplementeerd moeten worden. 

• Creëer een gevoel van noodzaak

Maak het creëren van een gevoel van noodzaak een prioriteit voor veranderprocessen binnen een gemeentelijke omgeving. Dit is een cruciale stap om medewerking te verkrijgen van alle betrokkenenⁱⁱⁱ. Dit gevoel van noodzaak kan gecreëerd worden door een discussie aan te gaan met alle betrokken medewerkers over de verandering en de noodzaak hiervan[i]. Ook kunnen er acties worden uitgevoerd die de noodzaak van de verandering demonstreren[ii]. Deze acties kunnen de voordelen van de nieuwe situatie laten zien aan de gemeente en de werknemers. Zo kan een gemeente, bijvoorbeeld, laten zien hoe het werk makkelijker wordt gemaakt nadat de verandering is geïmplementeerd.

Daarnaast raadt Kotter aan om een grotere groep werknemers verantwoordelijk te stellen voor de prestaties rondom het veranderproces en het uiteindelijke eindproductⁱⁱⁱ. Iedereen in een team is zo verantwoordelijk voor het eindproduct. Op deze manier wordt zelfingenomenheid verminderd binnen de gemeente. De eerste lijn weet dan ook waarom ze zaken moeten registreren en zo wordt het 4-ogen principe geborgen.

Verder kan als hulpmiddel een externe specialist worden ingezet. Deze consultants kunnen helpen bij het faciliteren van eerlijke discussies met betrokkenen, waardoor er een open dialoog ontstaat over de noodzakelijke veranderingenⁱⁱⁱ. Daarnaast kunnen consultants ondersteunen bij het inrichten van processen die nodig zijn om te komen tot een goede rechtmatigheidsverantwoording. Door hun expertise en ervaring kunnen zij een waardevolle inzichten en praktische oplossingen bieden, waardoor gemeenten beter in staat zijn om de rechtmatigheidsverantwoording effectief te implementeren en te beheren.

Interesse in meer?

Geïnteresseerd in de volledige scriptie? Deze is in het Engels te lezen via deze link.

ⁱ Stolzenberg, K., & Heberle, K. (2022). Change Management (4th ed.). Springer.

ⁱⁱ Indriastuti, D., & Fachrunnisa, O. (2021). Achieving Organizational Change: Preparing Individuals to Change and their Impact on Performance. Public Organization Review, 21(3), 377-391. https://doi.org/10.1007/s11115-020-00494-1

ⁱⁱⁱ Kotter, J.P. (1996). Leading Change (1st ed.). Harvard Business Review Press.

^iv Small, A., Gist, D., Souza, D., Dalton, J., Magny-Normilus, C., & David, D. (2016). Using Kotter’s Change Model for Implementing Bedside Handoff. Journal of Nursing Care Quality, 31(4), 304-309. https://doi.org/10.1097/NCQ.0000000000000212

^v Gorran Farkas, M. (2013). Building and sustaining a culture of assessment: best practices for change leadership. Reference Services Review, 41(1), 13-31. https://doi.org/10.1108/00907321311300857