Ambtelijke helden ontwikkelen en behouden in disruptieve tijden

Prof. Zeger van der Wal & Hans Pouwels - 2025

Publieke professionals opereren vandaag de dag in een disruptieve omgeving waarin meer en minder voorspelbare verrassingen de waan van alledag bepalen. De lange termijn focus die huidige opgaven juist vereisen, staat continu onder druk.

In de wereld van management en leiderschap wordt gesproken van de zogeheten VUCA-wereld, gekarakteriseerd door volatility, uncertainty, complexity, en ambiguity. Zo’n wereld biedt uitdagingen én kansen. Co-creatie van beleid en diensten met diverse sectoren, stakeholders en nieuwe technologische tools kan leiden tot effectievere én meer legitieme oplossingen. Dit vereist echter een scala aan deels nieuwe waarden, rollen en competenties.

Kortom, er is grote behoefte aan publiek leiderschap. Aan dapper en moedig leiderschap. Ambtenaren spelen hierin een cruciale rol. Hoewel ze minder zichtbaar zijn dan politici, vormen ze het fundament van onze publieke sector. Wanneer ambtenaren excelleren, ontstaat goed bestuur. Ons openbaar bestuur heeft ambtelijke helden nodig die op de grote opgaven van deze tijd leiderschap tonen.

Zeven typen leiderschap

Specifiek is leiderschap vereist op zeven deels overlappende terreinen, waarbij ieder type leiderschap zowel traditionele als nieuwe vaardigheden vereist:

1. Communicatief leiderschap: Verbinden met assertieve stakeholders op diverse (media)platforms. Stakeholder-mapping en afgestemde communicatie op verschillende doelgroepen moeten continu plaatsvinden, met als doel mede-eigenaarschap te vergroten.
2. Digitaal leiderschap: Managen van meerwaarde en risico’s van big data, cyber security en privacy. Dit vereist niet alleen digi-alfabetisering, maar ook overtuigend communiceren over digitalisering.
3. Inclusief leiderschap: Maximaal benutten van diversiteit, inclusiviteit en de ‘4 generation workforce’. Dit betekent un-usual suspects uitnodigen, ruimte bieden aan verschillen en teams versterken met aanvullende perspectieven.
4. Duurzaam leiderschap: Structureel duurzaam en circulair denken èn doen. Publieke leiders moeten duurzaamheid verankeren in al hun beslissingen en acties.
5. Ethisch leiderschap: Integriteit bevorderen en belichamen in een complexe omgeving. Dit vraagt om openlijke discussies over normen en spelregels, en het stellen van principïe vragen wanneer deze worden geschonden.
6. Vooruitziend leiderschap: Permanent ruimte maken voor de lange termijn in de hectiek van alledag. Dit omvat scenario-exercities en strategische planning die voorbij de tyrannie van de hijgerigheid reiken.
7. Ontkokerd leiderschap: Ontkokerd en sector overstijgend samenwerken. Investeren in werkbezoeken, detachering en samenwerking met minder orthodoxe partners is essentieel om grote beleidsopgaven effectief aan te pakken.

Hoe ontwikkelen we ambtelijke helden?

Met het identificeren van deze zeven typen leiderschap zijn we er nog niet. Hoe zorgen we ervoor dat ambtenaren deze vaardigheden aanleren en toepassen? En hoe brengen we ambtelijk heldendom naar de werkvloer en verweven we het in de dagelijkse praktijk?

Het ontwikkelen van deze leiderschapsvaardigheden vraagt om meer dan alleen intentie. Het vergt een structurele inbedding in de organisatie cultuur en concrete acties die de organisatie in staat stellen om ambtelijk heldendom ook daadwerkelijk te stimuleren.

Elk ontwikkelings- en trainingsprogramma dat morgen wordt ontworpen en geïmplementeerd, moet als uitgangspunt nemen dat overheidscarrières er in 2030 radicaal anders uitzien dan vandaag. Switchen tussen functies en sectoren zal de norm worden, terwijl de verhouding tussen vaste contracten afneemt en multi-job carrières en ZZP-constructies toenemen. Nieuwe generaties ambtenaren beschouwen vijf jaar bij dezelfde werkgever al als een lange termijn. Tegelijkertijd zal de oudere generatie steeds langer blijven werken, wat betekent dat er niet alleen in high-potential programma’s moet worden geïnvesteerd, maar juist ook in de ontwikkeling en motivatie van senior professionals.

Daarnaast wordt duidelijk dat persoonlijke ontwikkeling een steeds grotere rol speelt in het aantrekken en behouden van talent. Individuen met de potentie om excellente publieke leiders te worden, vertrekken te vaak vroegtijdig vanwege een gebrek aan groeimogelijkheden of een werkomgeving die hen niet voldoende uitdaagt. Dit vraagt om een vernieuwde aanpak waarin leiderschap en ambtelijk heldendom niet als geïsoleerde competenties worden gezien, maar als structurele bouwstenen van professionele ontwikkeling en een organisatiecultuur.

Hoe zorgen we voor het behoud van ambtelijke helden?

Om ambtelijke helden te behouden, moet leiderschap in al zijn vormen – communicatief, digitaal, inclusief, duurzaam, ethisch, vooruitziend en ontkokerd – structureel onderdeel zijn van de organisatiecultuur. Dit betekent dat het gedachtegoed naast dat het in trainingen wordt aangeboden, ook actief wordt geïntegreerd in werkmethodieken en de organisatiecultuur. Het zou als een rode draad door alle structuren binnen een organisatie en haar personeelsopleiding heen moeten lopen.

Om ambtelijk heldendom en leiderschap te laten groeien en écht onderdeel te maken van een organisatie kan dit op de volgende wijze structureel worden verankerd:

1. Training en opleiding als fundament: Om ambtelijke helden te ontwikkelen, moet training en opleiding een centrale rol spelen in het versterken van publiek leiderschap en ambtelijk vakmanschap. Dit vraagt om leertrajecten binnen de overheid die niet alleen vaardigheden bijbrengen, maar ook inspelen op de veranderende dynamiek van overheidscarrières. Door training en opleiding te koppelen aan de dagelijkse praktijk en de skills van de toekomst, wordt actief ingezet op persoonlijke ontwikkeling en kan jong talent worden behouden. Hierbij moeten de zeven vormen van leiderschap als leidraad worden gebruikt om ambtelijke professionals voor te bereiden op de uitdagingen van de toekomst.
2. Programmatisch en projectmatig werken: In het werken met programma’s en projecten moet het belang van ambtelijk leiderschap expliciet worden meegenomen. Hoe werk je binnen complexe, langlopende programma’s aan structurele maatschappelijke impact? Hoe neem je eigenaarschap over de opgaven en blijf je tegelijkertijd flexibel inspelen op de dynamiek van een VUCA-wereld? Dit kan door heldere rollen en verantwoordelijkheden te definiëren, leiderschap expliciet te benoemen als succesfactor in programmatisch en projectmatig werken en structureel reflectiemomenten in te bouwen waarin (ambtelijk) leiderschap wordt geëvalueerd en versterkt.
3. Mentorschap en ervaringsleren: Het ontwikkelen van ambtelijke helden gebeurt in de praktijk. Daar leert men het meest. Substantiële tijd in het ‘hol van de leeuw’ en het aantal geklaarde uitdagende klussen vormt meer dan welke training of vooropleiding dan ook. Daarbij is een mentoring-programma’s waarin senior en junior ambtenaren elkaar begeleiden en uitdagen – inclusief reverse mentoring –  cruciaal om ervoor te zorgen dat nieuwe generaties leren van ervaring en dat ervaren professionals frisse perspectieven blijven opdoen. Gezien de grote vergrijzingstrend is deze kennis overdracht van senior naar starter cruciaal de komende jaren.
4. Rotatiemogelijkheden en cross-sectorale ervaring: Overheidsorganisaties moeten structureel ruimte bieden voor rotatiemogelijkheden binnen en buiten de overheid. Dit kan variëren van tijdelijke plaatsingen bij non-profit organisaties en het bedrijfsleven tot internationale studietrips en deelname aan interbestuurlijke samenwerkingsverbanden. Deze brede blootstelling aan diverse werkvelden draagt bij aan het ontwikkelen van adaptief en toekomstgericht leiderschap en zorgt voor een brede blik op het nationale en internationale speelveld.
5. Continue reflectie en evaluatie: Het ontwikkelen van ambtelijke helden vereist naast training en structurele ervaring(en) ook een cultuur van kritische reflectie. Dit vraagt om beoordelingssystemen die zowel kwantitatieve als kwalitatieve feedback combineren en transparante gesprekken over professioneel gedrag en leiderschap stimuleren. Regelmatige zelfevaluaties, intervisies en feedbackloops helpen om ambtelijk leiderschap voortdurend te blijven verbeteren en te borgen in (overheids)organisaties, zodat het gedachtegoed structureel aanwezig blijft en bevraagd wordt.

Tot slot

Door ambtelijk heldendom niet te zien als iets wat uitsluitend in specifieke leergangen wordt aangereikt en ontwikkeld, maar als een integraal onderdeel van de manier waarop binnen overheidsorganisatie wordt gewerkt, kunnen we borgen dat een nieuwe generatie publieke professionals de eigenschappen van de toekomst beheerst. Dit zorgt voor professionals die niet alleen beleidsdoelen realiseren of aan wetgeving toetsen, maar die ook het lef en de wendbaarheid hebben om in de dynamische, disruptieve wereld van vandaag en morgen effectief leiderschap te tonen.

Overheidsorganisaties zullen daarom moeten investeren in (individuele) leertrajecten voor professionals. Daarnaast zal een organisatie een cultuur moeten bieden die ambtelijke helden daadwerkelijk de ruimte geeft om te excelleren binnen hun dagelijkse werkzaamheden. Dit moet het nieuwe normaal worden. De kunst is namelijk om ervoor te zorgen dat ambtelijke helden niet alleen ontstaan, maar ook blijven groeien!